← Alle artikelen

IT-adoptie

Waarom medewerkers technologie niet gebruiken, ook als ze het prima kunnen

5 min leestijd · door Ilse Polak

Copilot is beschikbaar, Teams is ingericht en het nieuwe ERP draait, en toch blijft het gebruik achter bij de verwachting. De eerste verklaring is dan al snel dat medewerkers het onvoldoende kunnen en er dus een training moet komen.

Soms klopt dat, al spelen er vaak heel andere factoren mee en daarvoor bestaat een goed onderbouwd model. Venkatesh en collega’s vergeleken acht theorieën over technologieacceptatie en brachten ze samen in UTAUT, de Unified Theory of Acceptance and Use of Technology. Het model onderscheidt vier factoren die bepalen of technologie wordt geaccepteerd en gebruikt.

1. Verwacht nut: wat levert het mij op?

Performance expectancy gaat over de verwachting dat een toepassing het eigen werk beter maakt, en het woord “eigen” is daarbij belangrijk. De organisatie kan goede redenen hebben voor centraal samenwerken in Teams, terwijl een bijlage via Outlook voor de individuele medewerker op dat moment sneller voelt. Bij Copilot hetzelfde: technisch kan er veel, maar zolang iemand geen taken heeft ontdekt waar het echt tijd of kwaliteit oplevert, blijft het gebruik uit. Extra uitleg over functies helpt dan weinig. Wat wel helpt, is samen met medewerkers onderzoeken bij welke taken de toepassing echt waarde toevoegt.

2. Verwachte moeite: hoeveel inspanning kost het?

Effort expectancy verschilt wezenlijk van vaardigheid. Een medewerker kan prima weten hoe SharePoint werkt en toch veel moeite ervaren met documenten terugvinden, door een onduidelijke structuur of inconsistent gebruik van mappen. Medewerkers wegen de hele dag af welke route het minste moeite kost en zolang de bekende werkwijze makkelijker voelt, blijft die aantrekkelijk, hoe vaardig iemand ook is.

3. Sociale invloed: wat doen de mensen om mij heen?

De organisatie kan afspreken dat documenten vanuit Teams worden gedeeld. Als collega’s en de leidinggevende in de praktijk bijlagen versturen, geldt in het team een andere norm dan op papier. Mensen leren namelijk niet alleen uit instructies, ze kijken vooral naar hoe anderen om hen heen het werk doen. Bij AI is dat extra zichtbaar: een team waarin voorbeelden worden uitgewisseld en de leidinggevende laat zien hoe hij het verantwoord inzet, ontwikkelt zich totaal anders dan een team waar het onderwerp nooit voorbijkomt.

4. Randvoorwaarden: werkt de omgeving mee?

Facilitating conditions gaan over toegang en rechten, betrouwbare techniek, vindbare ondersteuning en duidelijke werkafspraken. Een medewerker die steeds hulp nodig heeft, mist misschien kennis, al kan net zo goed de applicatie onlogisch zijn ingericht of de ondersteuning onvindbaar zijn. Wie beide mogelijkheden onderzoekt, voorkomt dat een organisatorisch knelpunt wordt geboekt als individueel vaardigheidstekort.

Zo onderzoek je de vier factoren in je eigen organisatie

Met dit model kun je direct aan de slag, want elke factor laat zich met een paar gerichte vragen onderzoeken in teamoverleggen, in een uitvraag of gewoon in gesprekken bij de koffieautomaat.

Voor het verwachte nut vraag je: bij welke taken gebruik je de toepassing nu al en wat levert dat je op? En bij welke taken doe je het bewust niet, omdat je oude manier sneller werkt? De antwoorden laten zien waar medewerkers de waarde al ervaren en waar die voor hen nog onzichtbaar is.

Voor de verwachte moeite vraag je: welke handeling voelt omslachtig en op welk moment haak je af en kies je een andere route? Als meerdere mensen hetzelfde afhaakmoment noemen, heb je waarschijnlijk een inrichtingsprobleem gevonden in plaats van een vaardigheidsprobleem.

Voor de sociale invloed kijk je vooral zelf goed rond: hoe deelt de leidinggevende documenten, wat doen de informele voorlopers in het team en waar wordt bij vragen naar verwezen? Het antwoord voorspelt vaak beter wat er gebeurt dan welk beleid dan ook.

En voor de randvoorwaarden vraag je: heb je toegang tot alles wat je nodig hebt, weet je waar je hulp kunt vinden en zijn er afspraken over hoe jullie dit als team gebruiken? Leg de antwoorden vervolgens naast de uitkomsten van je vaardigheidsmeting, want daar waar vaardigheid hoog is en gebruik laag blijft, wijzen deze vier factoren je bijna altijd naar de echte oorzaak.

In het digitale vaardighedentraject dat ik bij corporaties uitvoer, zijn deze factoren daarom een vast onderdeel. Het assessment meet naast kennis en vaardigheden ook hoe medewerkers hun werkwijzen ervaren en wat zij nodig hebben aan ondersteuning, werkafspraken en inrichting, en in de verdiepingssessies met leidinggevenden komen de sociale kant en het voorbeeldgedrag op tafel. Zo zijn alle vier de factoren in beeld voordat er een interventie wordt gekozen.

Drie vragen die je uit elkaar moet houden

Kan de medewerker de technologie gebruiken? Verwacht de medewerker dat gebruik zinvol en haalbaar is? En wordt de technologie daadwerkelijk gebruikt? Die drie lopen lang niet altijd gelijk op, want een vaardige medewerker kan een systeem links laten liggen terwijl een minder vaardige collega er dagelijks mee werkt omdat het vast onderdeel van het proces is. Wanneer een vaardigheidsmeting het gebruik niet verklaart, zijn deze vier factoren de logische volgende stap.

Welke van de vier factoren verklaart bij jouw organisatie het meest waarom een systeem wel of niet wordt gebruikt?

Dit artikel is ook te lezen op SAAR Insights.

← Alle artikelen

Bij dit artikel is AI ingezet als redactionele ondersteuning. De inhoud, de voorbeelden en de eindredactie komen van de auteur.